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金融危机下鞋企迎来参与全球化时机

2018-10-28 11:42:38

金融危机下 鞋企迎来参与全球化时机

在全球金融风暴的冲击下,企业估值缩水,并购对象正变得唾手可得,这让企业间重组并购常态化起来。对于泉州鞋服等国际化程度较高的行业来说,或许将迎来参与全球化时机。

日前,早报精英会邀请了福建七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄、福建格林集团有限公司董事长赵建河、泉州市恒润财务咨询有限公司董事长倪忠森、福建金帝集团董事长助理李龙连、赛琪(中国)体育用品有限公司行政总监罗瑞华、上海唯好管理咨询有限公司(厦门)分公司总经理李玉成、福建省足友体育用品有限公司副总经理马得峰、嘉信人力资源首席执行经济陈志煌等业界精英,就并购话题展开讨论。

与会人士介绍,跨国公司紧盯中国市场,中国企业也紧盯跨国公司,并购成为了企业关注的焦点之一,也是企业迅速获得某些的技术,迎接新一轮挑战的利器。周少雄说,并购代表着产业进步的一种方向。他说:“全球制造业正在进入寒冬,包括跨国巨头在内的诸多企业纷纷陷入财务危机、经营危机。这给中国企业并购、迅速实现产业升级带来了难得的机遇。”

与会人士认为,金融海啸下,企业挑战与机遇并存。对于有实力的泉州企业来说,给企业带来了加快实现国际化的良好机遇。

观点一

关注“休克鱼”

受金融危机影响,许多公司的市盈率大幅下降,价格相对较低。赵建河认为:“现在是企业并购的一个较好的时期。”

“收购一些牌子,不应局限于国内品牌,国外品牌也可以考虑收购。”他说。赵建河表示,由于有自己的品牌,并购更看重的是路资源、整个开发团队等。

他说,中国企业以前在一些国家的并购会遭到抵制。“如果条件成熟的话,我们也考虑与国外品牌合作,帮助他们拓展国内市场,我们则借助其营销络到国外参与竞争。”

周少雄认为,并购其实也是一种资本运作。这种运作已经成为规模化企业关注的话题,也是企业发展过程中,利用资本平台扩大规模的手段。但是,大家首先要有正确的理念和思考,不要把资本运作当成企业发展的惟一手段。企业发展有许多路线,不是突然间就能做起来。对于品牌来说,利用资本这个平台,实力会得到加强;但资本也会成为“毒药”,因为资本要回报,如果盲目扩张,透支品牌资源,资本也会成为“双刃剑”。

李连龙说:“一些规模、实力相对比较弱的地产商可能因为面临资金问题而濒临倒闭。我们考虑收购一些小型地产商手头未能投入建设的土地。很多地产商其实从去年金融危机初期就已经在资金链上出现较大的问题。”他说,一些开发商手头上即使有足够的土地,但因后续资金跟不上开发的进度,导致开发未能进行或被迫暂停。

观点二

该出手时就出手

周少雄认为,泉州企业很难说迎来了并购潮,但这时确实迎来并购的好机会,企业看准了,“该出手时就出手”。

他分析,金融危机的影响还在持续,制造型企业面临着产能过剩的困境,一些管理能力差,没有核心竞争力的中小企业面临即将被淘汰的命运。而一些发展前景不错,拥有核心渠道的企业,尽管受金融危机波及,资金链暂时有困难,但可以将并购对象锁定在困难企业上。

他认为,在国际市场上,并购现有品牌就同时获得了品牌的商誉、设计力量、市场认同度、营销络等宝贵资源,并进入了国际主流市场,取得了与国外企业平等对话的机会,还可以帮助国内企业达到公司治理的国际化。国际品牌企业走向被收购的命运,往往是在成本竞争中败下阵来,而他们在组织构架、公司运营等方面仍旧非常值得国内企业学习。

马得峰说,金融危机下,很多企业都存在产能过剩的困境,企业要转换经营模式。对于企业来说,此时是一个兼并重组的良机,因为并购所耗费的成本相对较低,但有一个前提就是成本要在企业可承受的范围之内。他说:“我们并不鼓励企业做得很大,但我们鼓励企业做得很强,要把自己的很多优势资源展现出来,而不是把很多没有用的资源堆出来。”李玉成说,对于管理比较规范的实力型企业,需要从经营模式或者产品中找到新的增长点。企业扩张规模可以通过横向并购,也可通过纵向整合上下游产业链。

观点三

“蛇”也可吞“象”

倪忠森说,实力雄厚的大企业,如果在经济状况好的情况下想进一步扩大规模的话,必须花费巨大的成本去并购其他企业,而在经济危机下,不但不用花费高代价去并购,而且还更有选择的余地,以相对低廉的价格得到优质的并购项目。而对于一些小企业,虽然面临倒闭,但如果有好“婆家”想并购他们,那他们不仅不会倒闭还将得到进一步发展。

他说,对于企业经营中智力因素占据颇为重要位置的行业,并购所带来的文化整合要求远远超出了目前中国企业的管理能力。虽然经济危机为中国企业海外收购提供了较低的价格,但价格仅仅是并购决策考虑中的一个因素,尚且还不是重要的因素,对于多数行业来讲,文化整合是目前阶段中国企业仍难以逾越的鸿沟。

罗瑞华认为,其实企业的并购本身就是一种资本运作行为。用相对低廉的价格买到成长性比较好的具有潜力的项目。再通过对该项目的加工包装,将他们推向市场,进而达到盈利的目的。他说,小企业也可以收购大企业。对于一个资金很充足,管理相当完善的、市场化程度相对较高的小企业来说,考虑并购一个资金不足,管理不完善的企业并不是很难的事。欧洲就经常有这种“小鱼”吃“大鱼”的事情发生。正是因为这些小企业富有生命力,具有发展潜能,所以通过并购了缺乏活力、管理出现漏洞的大企业,达到互依共存的效果。

观点四

跨国并购战略先行

倪忠森说,并购从经营管理层面上来说,它是企业扩大规模,延长产业链,壮大实力的一种举措,一般的并购是发生在同行业之间,比如服装企业并购服装企业,这又可以扩展为同行业的上下游,比如服装企业的上游是布料生产企业,其下游是生产销售商。他说,从资本运作层面来说,并购有可能只是一种纯粹的资本运作,就是把一个好的企业并购进来,通过适当整合,加以包装,然后将其推向市场,比如上市等。目前多数企业资产价格都比较低,并购成本较低正是重组的好机会。但他同时提醒企业,并购重组需要做好充分准备,要提前做好重组的战略规划。他分析,要弄清楚并购的目的,是想做大企业或者纯粹为了资本运作。如果是为了做大企业,这就需要有一个长远的考虑,考虑并购以后怎样去经营管理,考虑企业本身资金链在应对被并购企业未来发展上是否充足,考虑是否被并购企业今后会增加企业负担等因素。如果纯粹是为了资本运作,那只要资金充足就可以考虑并购。

“企业应抓住机会引进国际上失业的人才,比如华尔街有5万人失业。美国三大汽车公司近也遇到了很大的困难。” 陈志煌说,企业刚启动一个新项目,如果要从头开始做,不管是从工厂管理、布局、机器设备,还包括熟练工人、管理模式,都不容易下手。他说:“企业可以考虑收纳人才甚至整个团队,当然得先对被并购企业的工厂、人员设备等各方面做一定的评估,看是否可以直接引进,或是需要进行一段时间的调整才能投入使用。”

观点五

并购要知己知彼

马得峰说,这次金融危机中受到冲击和影响较小的企业,包括两种企业——一个是拥有自主品牌的企业,另一个就是有完整的产业链的企业。拥有完整产业链的企业有自己的一个完整渠道,并不依赖于各个环节。如此,整个品牌运作起来就比较顺畅,因为企业受到的冲击比较小。

马得峰说,并购首先要考虑的是并购对企业有无好处,能否与企业优势互补。比如说企业在生产畅销的鞋子品牌,产能远远赶不上市场的需求,这时候刚好有一个鞋子的加工厂将要倒闭,此时以相对低廉的价格把加工厂并购进来。这样的话,企业不用因为新扩大生产规模而进行大量的投入,就能满足市场的需求。他认为,现在很多公司在管理体系不完善的前提下,如果过分并购的话,会导致企业对并购的企业失控。泉州大多数企业不具备并购能力和完善的管理模式。如果企业并购了另一个企业,表面上看规模是扩大了,但自己本身的管理储备并不支持。企业一方面要输出骨干去做并购的企业,但骨干输出后,企业自身骨干减少了,管理上就会出现漏洞。

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